张瑞敏：海尔怎样去颠覆传统的商业模式？
今天，全世界的传统企业都在面临着转型，而且这种转型也都面临着非常大的挑战。对中国企业而言，这是一个绝佳的机会。过去，我们以西方管理为师，去国外学习、请教，因为我们没有自己的管理思想、理论和模式，所有的管理均来自于西方的管理。而现在，所以的传统企业都面临转型和挑战，如果对全世界来说都是挑战的话，对我们来说就是机遇。我们始终不渝地坚信这一点。如同《新约》中的一句话：“我们四面受压，却不被困住；出路绝了，却非绝无出路。”
传统时代的“管理”是“线性管理”，就是有很多流程告诉你，走几步就会往哪里去。而到了互联网时代，管理是一种“非线性思维”，要满足用户的个性化需求，需要自己慢慢去摸索，去探索。在这个摸索与探索的过程中，我们积累了一些经验，想与大家分享的主要就是两方面：一是海尔自我颠覆的“第二曲线”思维以及员工价值第一的指导思想。二是“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。
所有企业都要自觉地找到属于自己的“第二曲线”，这非常重要。“第二曲线”来自于查尔斯·汉迪。他说：“无论是企业，还是个人，都有第二曲线”。任何企业的发展可能都是一个S曲线，到顶峰时会往下走，那么，怎样在到达顶峰的时候进入到第二曲线呢？要知道，当人们到达顶峰时，每个人都会踌躇满志，都认为我是最好的，我是最棒的，我何必要去改变呢？殊不知，再往下走，就是一段下坡路。这有点像《道德经》里面所说的“物壮则老”。
海尔自1984年开始创业，到如今，已有 31年。我们基本上每7年有一个战略发展期，从2012年开始，我们进入到第五阶段，也即“网络化战略”发展阶段，这个阶段的“奇点”还没有出现。在这个过程中，我们基本上是根据当时的市场尽快地进入到“第二曲线”。
比如“名牌战略”发展阶段，当时很多企业在扩大产量，但是我们觉得应该抓质量，所以当别人做产量开始走下坡路的时候，我们抓质量开始浮上来。等着别人都开始抓质量，我们就开始做“多元化战略”。当时很多人说，我们要做专业化，不做多元化。当时喊口号喊的凶的，现在实际上没有一个不做多元化的。自从中国开始加入WTO之后，我们又开始转到“国际化战略”。在国际化战略阶段，海尔和其它企业很大的不同是，其它的企业都在“出口创汇”，我们是“出口创牌”。正是因为这种战略思维，我们才把国际化战略做上去。
我们将产品销售到了美国，一个美国的经销商代销了我们的产品，销量很好，于是就找到我们，说要打他的牌子。他说的两点理由非常让人动心：第一，可以给你提价。第二，可以给你销售得更多。我说：“这不可能，我宁肯再赔多少钱，也不可失去海尔这个品牌。”这是我们一直在坚持和坚守的。
在名牌战略阶段，我们砸掉了很多不合格的冰箱，这是为了让全员意识到，不是只要引进先进的设备就能生产出高质量的产品。高质量的产品是高质量的人干出来的，人的素质不高，产品质量是不会高的。我们首先需要解决的是员工的质量意识问题，不是说将不合格的产品砸毁了，产品质量就好了，而是要让员工认识到：不合格的产品，不能出厂。
哈佛商学院后来将我们写进案例，这也是中国企业第一个进入哈佛商学院的案例——“吃休克鱼”。当时我问他们：“中国企业在国际上不行，为什么要收进案例？”他们是这样回答的：“同样的管理方法与模式，在不同的企业会产生不同的效果，原因就在于人。有的企业，人非常好，企业文化很好，所以就将它做得很好。反之，人不好，企业文化不好，也就做得不好。
做企业这三十多年来，我得出一个结论——“企业即人，人即企业”。再先进的设备，再优良的资产，都不会让企业增值；想让企业增值，只有靠人。正应了老百姓有句俗话——“死店活人开”。
海尔原来的员工数不到800人，现在6万人；销售额原来是348万，现在是2007亿；我到这个行业的时候是资不抵债147万元，是一个破产的集体所有制的小厂，现在是利润150亿元；线上交易额原来没有，现在是548亿。在国际市场上，海尔从2009年开始，连续6年被评为全球白色家电第一品牌，全球市场占有率已经达到10.2%。
在企业的转型与发展过程中，应该用“黄金圈”理论来指导自己。所谓的黄金圈是三个同心圆，最中间的是“Why”，第二层是“How”，最外面是“What”，它们自内向外构成一个黄金圈法则。从内向外思考的话，一定先考虑为什么不能改变呢？要改变的话，一定要去做，要去实现。怎么去做？怎么去实现呢？改变了之后，一定有成果来检验。做了之后是什么成果，这个成果是不是当时所想象的那样？它们之间是这样的逻辑关系。
简单地说，我们应该先以“Why（为什么）”考虑，而不是先从外面的“What（是什么）”考虑。应该思考我为什么不能改变呢，我为什么一定是现在这个状态呢？而如果从“是什么”考虑，则变成了：我现在已经是世界第一，何必要拥抱变化呢？从Why开始就想想第二曲线在哪里，于是永远在变，永远在循环。
第一个圈：为什么？
海尔为什么要颠覆传统的商业模式？
我们从“Why”谈起。我们为什么要改变，为什么要颠覆传统的模式。我们实实在在面对的是商业模式的颠覆、制造模式的颠覆、消费模式的颠覆。当它们都要被颠覆的话，传统的模式还有什么不能颠覆呢?都要被颠覆。
传统的商业模式是分工式，互联网时代则是分布式；
传统的制造模式是大规模制造，互联网时代则是大规模定制；
传统的消费模式是产品经济，互联网时代则是体验经济。
商业模式的颠覆：分工式变成分布式
传统的经典商业理论是建立在分工的基础之上。分工式的鼻祖就是亚当·斯密的《国富论》，翻开《国富论》的第一章就是分工，它举了一个例子——别针，一个人，如果将所有工序都做下来，一天也做不了一根别针，但是如果做成流水线，一个人一天可以做上千根别针。
互联网时代就不同了，互联网的零距离，保证了“去中心化”和“去中介化”。在网上，谁都可以自己来做。就像现在的新媒体，所有人可以对外发布信息，也可以接收外界的所有信息。谁都是信息的发布者，谁都又是信息的接收者。
对企业而言也是一样，要给每一个员工充分发挥的空间。现在既然是零距离，中介有何必要？海尔原来有一千多人的评价机构，专门评价我们在社会上的工作人员给客户服务得怎么样，由此还决定这些售后服务人员的薪酬。现在这些人全部取消，让用户直接评价。再比如说物流，原来还需要打电话去问用户，现在直接变成按约送达、超时免单，用户定的是七点钟送达，那就是七点钟，超时就免单了。用这样的办法，把所有人都逼起来，以市场和用户为驱动。
制造模式的颠覆：大规模制造变成大规模定制
首先提出大规模制造的是英国的经济学家大卫·李嘉图，他认为，每个国家都有比较优势，在全世界发挥你的优势，就可以赚到更多的资源，发挥更多的优势。中国改革开放初期的比较优势是劳动力成本很低，资源很便宜。当时有人提出来两头在外(原材料在外、销售市场在外)，我们就是做加工。中国刚开始通过这种方式发展起来，发展得非常神速。
现在，这种比较优势可能被打破。欧盟开会时说，“全球化的下一个趋势是洲际化”。为什么从“全球化”又缩到“洲”？欧盟比中国一半大一些，它一个国家还不如中国的一个省大，所以一个洲际化就和中国一个大国一样。原因就是要将大规模制造变成大规模定制。用户有个性化的需求，如果要供给你，要到中国外包，三个月以后给你，可以不可以？不可能。所以说，洲际化就是为了满足大规模定制。
消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济
传统经济是产品经济，企业把供应商的零部件、原材料变成产品之后，就给各级分销，最后到商店，再到用户。在这里，信息是不对称的，对于用户而言，你的广告做的好，我就接受你的产品。
但是到了体验经济，用户参与了设计、参与了迭代，把“我”的需求让“你”满足，这是用户体验的迭代。在欧洲出来一个新词叫“换商经济”。原来是品牌效应，企业、产品有品牌，就行了。现在，用户在鼠标上决定他的需求，当他感觉你这个品牌不好，随时都可以换。
鸡蛋从里边打开，是生命；从外面打开，是食物。这里的“鸡蛋”代表两层意思：一是企业能不能重新孵化，能不能挑战自我、孵化出新的生命？二是企业里的每一个员工，能不能成为一个创业者孵化出来？如果企业的员工不能孵化出来，更多的不是他个人的责任，而是企业有没有给他合适的温度和湿度。这些不能去等待，而只能企业自己去创造。
第二个圈：怎么做？
海尔怎样去颠覆传统的商业模式？
目前我们正在做的，归结为三点，就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。
企业平台化，即企业从科层制颠覆为网络化，企业成为互联网的一个节点，企业从出产品转为出创客；员工创客化，即颠覆过去传统的雇佣制，让每个员工都成为创业者；用户个性化，即颠覆传统经济的产销分离制，使每个用户的个性化需求得到满足。我们最终的目标，是希望能够实现各方的共创、共赢，使得所有合作的各方都能够得到利益。
企业平台化。科层制颠覆了以后，使得所有的人变成有上下级的三类人，第一类叫平台主，第二类叫小微主，第三类叫创客。平台主不是你管多少人，而是这个平台上有多少人创业，你的任务就是服务员，保证这些创业团队能够创业成功；小微主就是每一个创业团队，你的任务就是怎么样整合资源，真正把你的团队做起来；员工不是一个听命于上级指令的执行者，而是变成一个真正的创客。经过这种改变之后，组织就变成了开放式：谁行，谁就来干。资源就不再限于内部。
互联网带来的变化就是企业从有边界变成无边界，各种资源都可以进来。我们有几个员工在网上看到很多孕妇抱怨，说是怀孕之后坐在沙发上看电视很不舒服，能不能躺在床上看天花板？他们统计了一下，觉得这个需求还挺大，于是就去网络上找资源，做了一个投影仪。技术找的是美国硅谷，关键零部件是美国德州仪器的，最后在武汉光谷生产。还找来了风投，现在已经更新了几代产品，再往前做就不是仅仅是做硬件，可能和影片发行连接起来。
员工创客化。德鲁克说，21世纪的企业都应该做到让“每个人都是自己的CEO”。这是发挥员工自主积极性的一个重要方式。
企业传统的用人方式就是“选、育、用、留”，选来非常优秀的人，选来之后进行培育，培育完了之后进行使用，让他锻炼提高，最好得设法让他留下来。但是互联网时代，这种人才的培养方式显然不行。我们采用的是动态合伙人制——“竞单上岗，按单聚散”，“单”是项目，谁有能力谁上。你行，就留下来；你不行，就另换人。
量子管理学提出者丹娜·左哈尔说：世界由很多能量球组成，这些能量球相互碰撞之后不会离开，而是融合到一起，衍生出新的事物。企业需要新的量子管理思维，将每个员工看做特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“自下而上”地为公司注入源源不绝的动力。
我们总结出来就是“三自”：自创业、自组织、自驱动。你自己发现了市场的机会，可以确定一个新的方向、目标。前面提到的投影仪就是几个员工创业，然后在全球资源中自组织。自驱动，没有领导来管你，由市场来驱动。
用户个性化。传统时代的企业和互联网时代的企业是不同的，传统时代是顾客，但是互联网时代要的是用户。顾客和用户，两个概念不一样。顾客是匿名的，用户是有名的。过去，生产出来一百万台产品，卖给了一百万个顾客，但是顾客对产品有什么意见，我不知道，我也不需要知道，我将产品给了经销商，经销商再卖掉它就是了。但是在互联网时代，因为要满足用户的个性化需求，一定要让用户参与进来，他们一定要发表意见。这是不一样的。顾客就是交易的终点，但是用户是交互的节点。
我们有一款雷神游戏笔记本，是三名85后的小伙子自己创业的。大概经过两年时间，做到现在细分市场的老大。所有的这些都是因为用户的参与，他们找了用户的几十万条意见来进行产品改进，再往前，怎么做？就要做到软件应用部分去了，这里头有很多资源会参与进来。
凯文·凯利说：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一个封闭的系统，如果你不开放，跟不上时代，那就会被淘汰。城市就不一样了，开了一个商店，这个不行会有别的商店替代。所以在互联网时代，传统企业颠覆为互联网企业，就是生态系统，如果你能够成为一个生态系统可能就适应了这个时代。
第三个圈：是什么？
海尔正在进行中的探索实践的结果
德国的工业4.0有一个“两维战略”：纵轴是企业价值，也就是端到端的信息融合，横轴是面向价值链提供智能服务。海尔的互联工厂区别于德国的工业4.0，它们的企业价值是在纵轴上，我们企业价值是在横轴上，我们的纵轴叫用户最佳体验，就是让用户参与到互联工厂里头来，最后的目标就是实现产消合一。
所谓的产消合一，就是说用户既是生产者也是消费者。现在我可以让用户参与进来，可以实现一定程度的产消合一。比如说空调的壁挂机，一个用户提出说空调为什么方方正正的呢，为什么不可以有另外的造型？他提出北京鸟巢的创意，很多设计师参照这个创意进行设计，空调的外观被做成了鸟巢的样子，在这个过程中，用户的个性化需求又可以在手机上可视，让你看到你的创意变成了怎样的设计、在生产线上怎么样制造。这大大提升了用户的体验感。
很多企业就像在跑步机上跑，都是为了不断地做产量，为了产量第一，就给经销商压货，压货之后，库存大了，库存大了就降价，然后削价处理，然后又为了争取更大的供应量，开始做产量…就是这么一个循环。但是我们认为，应该“离开跑步机，融入互联网。”互联互通，共创共融，创造很多你想不到的东西。
2015年11月，我在伦敦开会，到城郊拜访了马克思墓，马克思墓碑下写着一段话：“哲学家们只是用不同方式解释了世界，而问题的关键在于改变世界。”这句话很适合我们今天的企业转型和变革。
我认为这里有两重意思，一是认识世界，二是改变世界。我们今天就是在认识互联网这个世界的同时，来改变我们传统世界的做法。在改变的过程当中，来加快我们对互联网的更深的认识。